הנהלה בצרות!
מה קורה כשאגו וסכסוכים משתלטים על ישיבות ההנהלה?
כשמעל 40% מזמן העבודה מוקדש למריבות?
הנהלה מתפקדת מהווה גורם מכריע בהצלחה ארגונית. על אף שקיימת חשיבות גבוהה בבניית צוות הנהלה המתאים לאתגרי הארגון, לא אחת צוות הניהול הבכיר איננו מתפקד בצורה המטיבה עם הארגון.
בכל הנהלה, יש קונפליקטים.
לא רק בשל אישיותם של חברי ההנהלה,
אלא באינטרסים שבהכרח מתנגשים כחלק מהתפקיד. לדוגמה לסמנכ"ל המכירות יש אינטרס להבטיח הבטחות ללקוחות שעלולות להתנגש ביכולת סמנכ"ל התפעול לספק אותן.
צוות ניהולי טוב, הוא לא כזה שלא מתווכח.
אלא כזה שמאפשר שונות, דעות שונות ומעלה דילמות ניהוליות ומבניות.
תפקידו של המנכ"ל הינו לנתב את הדעות והמחלוקות לפתרונות גם במצבים מאתגרים.
שתי טעויות נפוצות יכולות לפגום בניהול הקונפליקט ולהפיכתו לסכסוך שעלול לגרור להידרדרות בתפקוד ההנהלה ולפגיעה בתוצאות החברה
1. הפיכת הקונפליקט לאישי.
2. ניסיון להעלים את הקונפליקט בין הצדדים ללא יצירת שיטות לפתרון נקודתי של המבנה הארגוני שיצר את הקונפליקט
אבל מה קורה כשהסכסוך הופך לאישי?
דומיננטיות יתר של אחד המנהלים הבכירים,תחושת חוסר סימטריה בקבלת החלטות וחלוקת אחריות וסמכויות,חשדנות לגבי מניעים אישיים,מריבות על השפעה וטריטוריה (כשאחת המנהלים מתערב בתחומי אחריות של האחר),
ולעיתים חלוקת הנהלת החברה לקבוצות השפעה של מנהלים ושיתופי פעולה של קבוצה אחת כנגד השנייה.
מחקרים מראים כי מנהלים משקיעים 40% מזמנן פתרון קונפליקטים בתוך הארגון.
יש תמיד מחלוקות גלויות, אבל כמעט תמיד קיימים קונפליקטים סמויים.
לחברי ההנהלה יש אופי שונה, צרכים שונים והרבה מאד אגו ותחרות.
כשהאמון נפגע בין חברי ההנהלה,פעילות החברה ותוצאותיה משופעות עד כדי ירידה קשה בתפקוד ובתוצאות הכלליות.
עובדי החברה חשים במתיחות, מקבלים מסרים סותרים
מנכ"ל החברה נדרש להכריע, לרוב על ידי נקיטת עמדה ו/או פיטורי אחד הבכירים לצורך יצירת "שקט ארגוני".
אולם מדובר בפעולה שתסייע בטווח הקצר בלבד.
כדי ליצור, עבודת הנהלה מיטבית,כזו מתבססת על אמון, פתיחות, מערכות יחסים טובות, למידה מתמדת, ראיה משותפת של מטרות הארגון ויכולת הובלה למימושן.
יש ליצור יחסי אמון.
זהו המפתח להנהלה מלוכדת,
שעובדת באופן מסונכרן שמצליח להשיג מטרות.
כמו בזוגיות, כך גם במערכות יחסים בעבודה,ישוב הסכסוך, חייב להתבצע דרך גורם חיצוני שיסייע לפתרון בבעיות האמון מהשורש.
ויצור בקרב מנהלי החברה, את הביטחון בלשתף ולהודות בטעויות מבלי שהדבר ייזקף לרעתם.
סביבת ישיבות המאפשרת הבעת דעה שונה, לקיחת אחריות על טעויות ואפשרות להודות בקושי.
כלומר, הנהלה בה המנהלים הבכירים חשים בנוח להיות "עצמם".
דוגמא אישית, בה המנכ"ל עצמו משתף בהתלבטויות,
קשיים, וטעויות שלו עצמו.
מסרים ברורים, אי השמעת ביקורת על חבר הנהלה בפרהסיה, מחזקת את האמון בין המנהלים הבכירים .במצבים של חוסר אמון,חשוב להביא מישהו שיגשר על הפערים מבחוץ.
בדיוק כמו בזוגיות מתפרקת.